تکنیک های ساخت ناب- برنامه ریزان نهایی (Last Planner)

یکی از تکنیک های معروف در ساخت و ساز “برنامه ریزان نهایی یا  Last Planner ” می باشد. هدف این تکنیک تداوم جریان کار[۱] و کاهش تغییرات در پروژه می باشد. فلسفه این تکنیک بر مبنای “کاری را که می توانیم انجام دهیم”[۲] قرار دارد به جای “تعریف مقدار بیشتری از فعالیت ها”. در حقیقت این تکنیک با ارزیابی گروه های اجرایی “برنامه ریزی حقیقی” را جایگزین “برنامه ریزی بهینه” و از این طریق “برنامه ریزی فشاری” را به “برنامه ریزی کششی” تبدیل می کند. این تکنیک معادل “کانبان” و “همگن سازی مخلوطی از محصولات”[۳] در تولید ناب است.

    “برنامه ریزان نهایی” نام گروهی است که وظیفه برنامه ریزی اجرایی را در طی همه مراحل پروژه، از طراحی تا فعالیت های مرتبط با بهبود جریان کار، بر عهده دارد. کنترل سازمان اجرایی برنامه ریزی نیز از وظایف “برنامه ریزان” است. معمولاً مدیر پروژه به عنوان رئیس این گروه منصوب می شود. گروه “برنامه ریزان” مسئول کنترل جریان کار می باشد و باید مطمئن شود که فعالیت های طراحی، تأمین و ساخت بدون توقف جریان دارند، بدین منظور از روش برنامه ریزی رو به جلو[۴] استفاده می شود.

 هدف دیگر “برنامه ریزان” عبارت است از تبدیل برنامه ریزی “فشاری” به “کششی” که با استفاده از روش برنامه ریزی معکوس[۵] حاصل می شود. در این تکنیک طی فرآیند برنامه ریزی، جریان کار، ارتباط و توالی فعالیت ها، سرعت ساخت، بهینه سازی استفاده از منابع و ظرفیت اجرا مورد توجه قرار می گیرد.

مراحل برنامه ریزی در تکنیک “برنامه ریزان نهایی” به شرح جدول زیر می باشد.

نام برنامه توضیحات
برنامه اصلی[۶] برنامه کلی و مبنای سایر مراحل برنامه ریزی در پروژه است.
برنامه ریزی رو به عقب RPS[7] برنامه ریزی مرحله ای و از عقب به جلو است.
برنامه شش هفته پیش رو SWLA[8] تعداد هفته ها برای برنامه ریزی می تواند بین ۳ تا ۱۲ هفته باشد که به صورت پیش فرض ۶ هفته در نظر گرفته شده است.
برنامه هفتگی [۹]WWP به صورت هفتگی و بر اساس SWLA تهیه می شود.

برنامه اصلی، برنامه کلی پروژه است که توسط مدیر پروژه تهیه می شود و در اختیار کلیه برنامه ریزان قرار می گیرد. برنامه ریزی رو به عقب و همچنین عقد قرارداد با پیمانکاران بر اساس مایل استون های برنامه اصلی انجام می شود.

     برنامه ریزی رو به عقب برای هر فاز جداگانه انجام می شود و اهمیت آن ، در برنامه ریزی مرحله ای و تطبیق ساختار فعالیت ها با پیشرفت واقعی پروژه است. در تهیه برنامه ریزی رو به عقب کلیه برنامه ریزان نقش دارند و بیشتر شبیه به برنامه واقعی است تا برنامه اولیه، اما دقت آن از برنامه هفتگی کمتر است. این مرحله از برنامه ریزی باعث یکپارچگی و هماهنگی بین کارهای تخصصی مختلف نیز می شود لذا در موارد لازم پیمانکاران نیز در جلسه حاضر می شوند. مفهوم کشش در این مرحله از برنامه ریزی و بدین گونه حاصل می شود که زمانبندی فعالیت ها از آخر پروژه و به صورت رو به عقب انجام می شود و ابتدا زمان پایان هر فعالیت تعیین و سپس زمان شروع آن محاسبه می گردد.   

روش پیاده سازی Last Planner

قبل از برگزاری جلسه برنامه ریزی رو به عقب، مفاهیم ناب و وظیفه برنامه ریزان به صورت خلاصه به آنان توضیح داده می شود، سپس برنامه ریزان کلیه جزئیات هر فاز پروژه را بررسی و شبکه فعالیت های[۱۰] پروژه را ترسیم می کنند. بدین ترتیب که برنامه ریزان، هر فعالیت را به همراه مدت انجام آن بر روی نوار کاغذی مستقلی ثبت می کنند و سپس این نوارها را بر روی کاغذ بزرگتر نصب شده روی دیوار قرار می دهند به گونه ای که تقدم و تأخر اجرای فعالیت ها صحیح و مورد تأیید همه برنامه ریزان قرار گیرد. سپس زمانبندی فعالیت ها بدین گونه انجام می شود که پایان هر فعالیت با توجه به زمان پایان پروژه و همچنین مایل استون های برنامه اصلی تعیین و زمان شروع فعالیت مشخص می گردد. این فرآیند به صورت معکوس و از تاریخ پایان به سمت تاریخ شروع پروژه ادامه می یابد. در پایان شناوری ها بررسی و مسیر بحرانی شناسایی می شود (Winch & Kelsey,2005).

     برنامه ریزی شش هفته پیش رو با SWLA یک برنامه موجی شکل شش هفته ای رو به جلو می باشد که مشخص می کند ، چه کارهایی باید در شش هفته آینده انجام شود. تعداد هفته های پیش رو می تواند بین ۳ الی ۱۲ هفته متغیر باشد ولی دوره ۶ هفته ای برای پروژه های ساخت و ساز متوسط پیشنهاد می شود. برنامه ریزی پیش رو بر مبنا و چارچوب برنامه ریزی مرحله قبل یعنی RPS انجام می شود. در این مرحله از برنامه ریزی محدودیت های اجرایی نیز بررسی می شوند تا بتوان قبل از اجرا آن ها را مرتفع نمود. برنامه شش هفته پیش رو توسط مدیر پروژه تهیه و در جلسات برنامه ریزی هفتگی در اختیار کلیه برنامه ریزان قرار می گیرد. برنامه ریزی پیش رو باعث کنترل جریان کار، کاهش تغییرات و رفع محدودیت ها می شود (Koskela & Howell,2005).

      برنامه هفتگی یا WWP بر اساس برنامه ریزی شش هفته پیش رو تهیه می گردد. تخصیص نیروی انسانی به فعالیت ها در این مرحله برنامه ریزی انجام می شود. همچنین در تهیه این برنامه موضوعات زمانبندی، ایمنی ، کیفیت و منابع مورد توجه قرار گرفته و مستند می شوند. تأکید برنامه ریزی هفتگی بر “کاری را که می توانیم انجام دهیم” است به جای “برنامه ریزی بهینه”. “توانستن”[۱۱]، “باید”[۱۲] و “اجرا”[۱۳] سه کلمه کلیدی در فرآیند این برنامه ریزی و ارتباط دو طرفه کلید موفقیت در آن است. جلسات برنامه ریزی هفتگی با حضور کلیه برنامه ریزان تشکیل و باعث تقویت توان برنامه ریزی گروهی و همچنین تعامل گروه های کاری می شود. همه برنامه ریزان، برنامه هفته آینده خود را تا روز قبل از جلسه به مدیر پروژه ارائه می دهند.

ارزیابی نحوه پیشرفت پروژه نیز طی جلسه برنامه ریزی هفتگی انجام می شود. برای ارزیابی انحراف باید پیشرفت واقعی فعالیت های هفته گذشته را با برنامه مقایسه نمود. نتایج ارزیابی و همچنین فعالیت هایی که نتوانسته اند در زمان مقرر تمام شوند ، طی جلسات هفتگی مستند می شوند. شاخص ارزیابی پیشرفت پروژه PPC است که با درصد بیان می شود. این شاخص عبارت است از: حاصل تقسیم تعداد فعالیت هایی که در هفته گذشته پایان یافته اند ، به تعداد فعالیت هایی که باید تمام می شدند. تیم مدیریت پروژه در پایان هر هفته و یا آغاز هفته بعد پیشرفت واقعی فعالیت ها را از مدیر پروژه دریافت و پس از به روز رسانی اطلاعات فایل رایانه ای پروژه، انحرافات را تجزیه و تحلیل می کند. تأخیر هر فعالیت، بر مبنای تاریخ واقعی و پیش بینی پایان آن محاسبه می شود. شاخص PPC برای هر پیمانکار و هر فعالیت نیز به صورت جدا محاسبه می شود. شاخص PPC در مدت اجرای پروژه بسیار متغیر است. اگر در پروژه ای از تکنیک های ناب استفاده نشود معمولاً PPC بین ۳۰ الی ۶۰ درصد می باشد، اگر برخی از تکنیک های ناب استفاده شود PPC بین ۶۰ الی ۷۰ قابل قبول است. برای رسیدن به PPC 70 الی ۹۰ درصد ، لازم است که از سایر تکنیک های ناب مانند: مطالعات اولیه اجرا و یا تحلیل انحراف نیز استفاده کرد. دستیابی به PPC بیش از ۹۰ درصد نیز غیرممکن است زیرا نمی تواند در پروژه های ساخت و ساز با این دقت متغیرها را کنترل کرد (Solomon,2004).

     شایان ذکر است که برای از بین بردن اتلاف ها و افزایش تعامل، می توان در مواردی تکنیک های زمانبندی سنتی فشاری را با تکنیک های برنامه ریزی گروهی و کششی ادغام نمود. در یک تجربه واقعی “شرایط بد جوی”، “اجرا نشدن فعالیت پیش نیازی” و “خطا در زمانبندی” سه عامل مهم تمام نشدن فعالیت ها در تاریخ پیش بینی بودند.

  خطراتی که مدیریت و هدایت صحیح این مرحله از برنامه ریزی را تهدید می کند عبارتند از:

  • تجزیه و تحلیل انحراف محدود بشود به مصالح و این موضوع که کارها در زمان موردنظر انجام شده اند یا نه.
  • مدیر پروژه به دلیل موفقیت در پروژه های قبلی خود باعث جلوگیری از ارائه پیشنهادهای جدید شود.
  • به دلیل عدم ارائه گزارش پیشرفت کار هفته قبل، فعالیت های هفته آینده در عمل بدون تحلیل انحراف و بررسی اقدام اصلاحی تعیین شوند.
  • در هفته های زمستانی که تعداد فعالیت ها کاهش می یابد شاخص PPC می تواند مقادیر غیرعادی مانند ۰ و ۵۰ را اختیار کند که این موضوع بر روی روحیه تیم اثر بدی می گذارد.
  • در جلسات تنها بر شاخص های پیشرفت پروژه تکیه و فقط موارد منفی دیده شود و افراد تقصیرها را بر گردن همدیگر بیندازند، در حالی که باید بر جنبه های آموزشی جلسات نیز توجه شود.

توصیه های زیر حاصل اجرای تکنیک برنامه ریزان نهایی می باشد:

  • برنامه ریزی رو به عقب را در کلیه فازها اجرا کنید.
  • در جلسات برنامه ریزی هفتگی نسبت به آموزش حین کار برنامه ریزان نیز توجه کنید.
  • از دقیق بودن داده ها (زمانبندی، انحراف ها و…) اطمینان حاصل کنید. برگزاری یک جلسه به روز رسانی کوتاه در روزهای اول هفته می تواند در افزایش دقت داده ها مؤثر باشد.
  • انحراف ها را به صورت دقیق بررسی و دلایل اصلی آن ها شناسایی کنید.
  • ارائه توالی جدید و مبتکرانه فعالیت ها می توان باعث افزایش سرعت پروژه شود. به این موضوع در جلسات توجه کنید.
  • مدیر پروژه باید کلیه برنامه ریزان را برای همدلی، تعهد، همکاری، تعامل فعال در جلسات و تلاش بهتر، به صورت مستمر ترغیب کند.
  • محدودیت های اجرایی را در جلسات برنامه ریزی هفتگی مطرح و حل کنید.
  • قبل از شروع کار مفاهیم ناب را به همه اعضای گروه برنامه ریزان نهایی آموزش دهید.

نمودار مراحل برنامه ریزی بر اساس روش برنامه ریزان نهایی در شکل زیرنشان داده شده است.


[۱] . Flow

[۲] . Can Should Do

[۳] . Production Leveling

[۴] . Look Ahead

[۵] . Reverse Engineering

[۶] . Master Plan

[۷] . Six-Week Look Ahead

[۸] . Weekly Work Plan

[۹] . Activity Network Diagram

[۱۰] . Activity Network Diagram

[۱۱] . Can

[۱۲] . Should

[۱۳] . Do

مطالب مرتبط
نقشه راه صنعت ساخت بر بستر دیجیتال

انجمن رسمی صنعت ساخت(CIOB)  و شرکت معروف Autodesk  که در زمینه تولید نرم افزار های سه بعدی و مدل سازی فعالیت دارد،اخیرا گزارشی منتشر کرده اند که در آن نقشه راه و اطلاعات مورد نیاز صنایع ساختمان برای تحلیل و درک موقعیت شرکت هایشان در فضای دیجیتال در قالب یک اینفوگرافی وجود دارد. دیوید فیلیپ-David […]

نقشه راه صنعت ساخت بر بستر دیجیتال

اطلاعات بیشتر

” دوقولوی دیجیتال در سیستم های آب و فاضلاب یک مدل شبیه سازی شده و احتمالی از یک یا چند دارایی موجود در سیستم های آب و فاضلاب میباشد که با استفاده ازبهترین مدلهای فیزیکی موجود، سنسورهایی که مرتب به روزرسانی میشوند، اطلاعات تاریخی عملکردی سیستم، آموزش ماشین/هوش مصنوعی و ترکیبی از علوم مختلف زندگی […]

کاربرد همزاد دیجیتال (digital twin) در سیستم های آب و فاضلاب

ساخت ناب در i4academy

همراه با تکنیک های ساخت ناب می توانید در بهینه ترین حالت ممکن به تحویل پروژه برسید. تیم i4academy همراه شماست در آموزش،پژوهش و پیاده سازی ساخت ناب در پروژه های شما.

ساخت و ساز ناب و مدیریت پروژه

در حالیکه تکنولوژی دوقلوی دیجیتال نزدیک به یک دهه است که عنوان شده است، از مدتی که توجه سازمانها را به خود کسب کرده زمانی نمی گذرد. اما مدل دوقلوی دیجیتال چیست و چه میکند؟ به زبان ساده، یک دوقلوی دیجیتال نمونه ای دیجیتالی از دارایی های فیزیکی، فرآیندها، انسانها، مکانها، سیستم ها و تجهیزات […]

همزاد دیجیتال (Digital twin)

اطلاعات بیشتر
آخرین نظرات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *